12 nguyên tắc quản lý dự án PMBOK 7th (Phần 3)

Sinhvienxaydung · 1 Tháng Chín 2023 15:58

Điều hướng độ phức tạp

Bảng 9 - Điều hướng độ phức tạp

Dự án là một hệ thống các yếu tố tác động qua lại lẫn nhau. Sự phức tạp là một đặc điểm của dự án hoặc môi trường của nó mà khó quản lý do hành vi của con người, hành vi của hệ thống và sự mơ hồ. Bản chất và số lượng của các tương tác xác định mức độ phức tạp của một dự án. Sự phức tạp xuất hiện từ các yếu tố dự án, tương tác giữa các yếu tố dự án, tương tác với các hệ thống khác và môi trường dự án. Mặc dù không thể kiểm soát được mức độ phức tạp, các nhóm dự án vẫn có thể sửa đổi các hoạt động của họ để giải quyết các tác động xảy ra do sự phức tạp.

Các nhóm dự án thường không thể lường trước được sự phức tạp đang dần xuất hiện bởi vì nó là kết quả của nhiều tương tác như rủi ro, phụ thuộc, sự kiện hoặc mối quan hệ. Ngoài ra, một vài nguyên nhân có thể hội tụ để tạo ra một hiệu ứng phức tạp duy nhất, điều này làm cho việc xác định một nguyên nhân phức tạp cụ thể trở nên khó khăn.

Sự phức tạp của dự án xảy ra do kết quả của các yếu tố riêng lẻ trong dự án và hệ thống dự án nói chung. Ví dụ, sự phức tạp trong một dự án có thể tăng lên với số lượng lớn hơn hoặc sự đa dạng của các bên liên quan, chẳng hạn như cơ quan quản lý, tổ chức tài chính quốc tế, nhiều nhà cung cấp, nhiều nhà thầu phụ chuyên môn hoặc cộng đồng địa phương. Các bên liên quan này có thể có tác động đáng kể đến mức độ phức tạp của một dự án, cả về cá nhân và tập thể.

Một số nguồn phức tạp phổ biến hơn là:

Human behavior - Hành vi của con người: Hành vi của con người là sự tác động lẫn nhau của hạnh kiểm, phong thái, thái độ và kinh nghiệm của con người. Hành vi của con người cũng có thể góp phần vào sự phức tạp bằng cách đưa vào các yếu tố chủ quan, chẳng hạn như mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục đích và mục tiêu của dự án. Các bên liên quan ở các địa điểm khác nhau có thể có múi giờ khác nhau, nói các ngôn ngữ khác nhau và có các chuẩn mực văn hóa khác nhau.
System behavior - Hành vi của hệ thống: Hành vi hệ thống là kết quả của sự phụ thuộc giữa các yếu tố động bên trong và giữa các phần tử của dự án. Ví dụ, việc tích hợp các hệ thống công nghệ khác nhau có thể gây ra các mối nguy ảnh hưởng đến kết quả và thành công của dự án. Sự tương tác giữa các thành phần của hệ thống dự án có thể dẫn đến rủi ro liên kết với nhau, tạo ra các vấn đề phát sinh hoặc không lường trước được và tạo ra các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả không rõ ràng, không cân xứng.
Uncertainty and ambiguity - Sự không chắc chắn và mơ hồ: Mơ hồ là trạng thái không rõ ràng, không biết điều gì sẽ xảy ra hoặc làm thế nào để hiểu một tình huống. Sự mơ hồ có thể nảy sinh do có nhiều lựa chọn hoặc thiếu rõ ràng về lựa chọn tối ưu. Các sự kiện không rõ ràng hoặc gây hiểu lầm, các vấn đề mới phát sinh hoặc các tình huống chủ quan cũng có thể dẫn đến sự mơ hồ.

Sự không chắc chắn là sự thiếu hiểu biết và nhận thức về các vấn đề, sự kiện, con đường để theo đuổi hoặc giải pháp để theo đuổi. Sự không chắc chắn liên quan đến xác suất của các hành động, phản ứng và kết quả thay thế. Sự không chắc chắn bao gồm những điều chưa biết (unknown-unknowns) và các sự kiện bất ngờ, là những nhân tố mới xuất hiện hoàn toàn nằm ngoài kiến thức hoặc kinh nghiệm hiện có.

Trong một môi trường phức tạp, sự không chắc chắn và mơ hồ có thể kết hợp để làm mờ các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả đến mức xác suất và tác động không được xác định rõ ràng. Rất khó để giảm bớt sự không chắc chắn, mơ hồ đến mức có thể xác định rõ các mối quan hệ và được giải quyết một cách hiệu quả.

Technological innovation - Sự đổi mới, phát triển về công nghệ: Đổi mới công nghệ có thể gây ra sự gián đoạn đối với sản phẩm, dịch vụ, cách thức làm việc, quy trình, công cụ, kỹ thuật, thủ tục và hơn thế nữa. Sự ra đời của máy tính để bàn và mạng xã hội là những ví dụ về những đổi mới công nghệ đã thay đổi cơ bản cách thức thực hiện công việc dự án. Công nghệ mới, cùng với sự không chắc chắn về cách công nghệ đó sẽ được sử dụng, góp phần vào sự phức tạp. Đổi mới có khả năng giúp chuyển các dự án sang một giải pháp, hoặc làm gián đoạn dự án khi các yếu tố không chắc chắn liên quan không được xác định, dẫn đến tăng độ phức tạp.

Sự phức tạp có thể xuất hiện và tác động đến dự án trong bất kỳ lĩnh vực nào và tại bất kỳ thời điểm nào trong vòng đời dự án. Các nhóm dự án có thể xác định các yếu tố phức tạp trong toàn bộ dự án bằng cách liên tục xem xét thành phần dự án cũng như toàn bộ dự án để biết các dấu hiệu phức tạp. Kiến thức về tư duy hệ thống, các hệ thống thích ứng phức tạp, kinh nghiệm từ quá trình làm việc trong dự án trước đây, thử nghiệm và học hỏi liên tục liên quan đến tương tác hệ thống giúp nhóm dự án tăng khả năng điều hướng sự phức tạp khi nó xuất hiện. Cảnh giác với các dấu hiệu phức tạp cho phép các nhóm dự án điều chỉnh các phương pháp tiếp cận và kế hoạch của họ để điều hướng sự gián đoạn tiềm ẩn nhằm thực hiện dự án hiệu quả.

Tối ưu hóa các giải pháp ứng phó rủi ro

Bảng 10 - Tối ưu hóa các giải pháp ứng phó rủi ro

Rủi ro là một sự kiện hoặc điều kiện không chắc chắn, nếu nó xảy ra, có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến một hoặc nhiều mục tiêu. Các rủi ro đã được xác định có thể có hoặc có thể không thành hiện thực trong một dự án. Các nhóm dự án cố gắng xác định và đánh giá các rủi ro đã biết và mới phát sinh, cả bên trong và bên ngoài dự án, trong suốt vòng đời dự án.

Các nhóm dự án tìm cách tối đa hóa rủi ro tích cực (cơ hội) và giảm nguy cơ tiêu cực (mối nguy). Các mối nguy có thể dẫn đến các vấn đề như chậm trễ, chi phí vượt mức, lỗi kỹ thuật, giảm hiệu suất hoặc mất danh tiếng. Cơ hội có thể dẫn đến những lợi ích như giảm thời gian và chi phí, cải thiện hiệu suất, tăng thị phần hoặc nâng cao danh tiếng.

Các nhóm dự án cũng giám sát rủi ro tổng thể của dự án. Là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đối với toàn bộ dự án, hơn cả sự ảnh hưởng từ tất cả những rủi ro riêng lẻ gộp lại, nó còn bao gồm tất cả các nguồn gây ra sự không chắc chắn của dự án. Từ đó cho các bên liên quan biết được các tác động khác nhau của kết quả dự án, cả tích cực và tiêu cực. Quản lý rủi ro tổng thể của dự án nhằm mục đích giữ cho mức độ rủi ro của dự án trong phạm vi có thể chấp nhận được. Các chiến lược quản lý bao gồm giảm thiểu tác nhân gây ra các mối nguy, thúc đẩy các động lực tạo cơ hội và tối đa hóa xác suất đạt được các mục tiêu tổng thể của dự án.

Các thành viên trong nhóm dự án gắn kết với các bên liên quan có liên quan để hiểu khẩu vị rủi ro và ngưỡng rủi ro của họ. Khẩu vị rủi ro còn được gọi là khả năng chấp nhận rủi ro. Là một mô tả chung, tổng quan về mức độ rủi ro có thể chấp nhận được đối với một cá nhân hoặc một tổ chức. Ví dụ, một sponsor sẵn sàng chấp nhận một ít rủi ro đối với tiến độ của dự án. Ngưỡng rủi ro đề cập đến điểm cụ thể mà tại đó rủi ro trở nên không thể chấp nhận được, phản ánh khẩu vị rủi ro của tổ chức và các bên liên quan. Ví dụ, sponsor sẽ không chấp nhận rủi ro tiến độ bị trễ 15 ngày hoặc lâu hơn. Ví dụ khác, ngưỡng rủi ro ± 5% xung quanh mục tiêu chi phí phản ánh mức độ ưa thích rủi ro thấp hơn ngưỡng rủi ro ± 10%. Khẩu vị rủi ro và ngưỡng rủi ro cho biết cách nhóm dự án điều hướng rủi ro trong một dự án.

Các giải pháp ứng phó rủi ro phù hợp và hiệu quả có thể làm giảm các mối nguy riêng lẻ và tổng thể của dự án, đồng thời tăng các cơ hội riêng lẻ và tổng thể. Các nhóm dự án nên xác định một cách nhất quán các giải pháp ứng phó rủi ro tiềm ẩn với các đặc điểm sau:

Phù hợp và kịp thời với tầm quan trọng của rủi ro,
Chi phí hiệu quả,
Thực tế trong bối cảnh dự án,
Được các bên liên quan đồng ý, và
Có một người chịu trách nhiệm chính.

Rủi ro có thể tồn tại trong doanh nghiệp, danh mục đầu tư, chương trình, dự án và sản phẩm. Dự án có thể là một thành phần của chương trình, trong đó rủi ro có thể có khả năng tăng cường hoặc làm giảm việc hiện thực hóa lợi ích và giá trị. Dự án có thể là một thành phần của danh mục công việc có liên quan hoặc không liên quan, trong đó rủi ro có thể có khả năng nâng cao hoặc làm giảm giá trị tổng thể của danh mục đầu tư và việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh.

Các tổ chức và nhóm dự án sử dụng đánh giá rủi ro nhất quán, lập kế hoạch và chủ động thực thi các giải pháp ứng phó rủi ro thường thấy nỗ lực ít tốn kém hơn so với việc phản ứng với các vấn đề khi rủi ro xảy ra.

Nâng cao khả năng thích ứng và khả năng phục hồi

Bảng 11 - Nâng cao khả năng thích ứng và khả năng phục hồi

Hầu hết các dự án đều gặp phải thách thức hoặc trở ngại ở một số giai đoạn. Các thuộc tính kết hợp của khả năng thích ứng và khả năng phục hồi trong cách tiếp cận của nhóm dự án đối với một dự án giúp dự án thích ứng với các tác động và phát triển. Khả năng thích ứng đề cập đến khả năng đáp ứng với các điều kiện thay đổi. Khả năng phục hồi bao gồm hai đặc điểm bổ sung cho nhau: khả năng hấp thụ các tác động và khả năng phục hồi nhanh chóng sau giảm sút hoặc thất bại. Cả khả năng thích ứng và khả năng phục hồi đều là những đặc điểm hữu ích cho bất kỳ ai làm việc trong các dự án.

Một dự án hiếm khi thực hiện chính xác như kế hoạch ban đầu. Dự án chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài - các yêu cầu, vấn đề mới, ảnh hưởng của các bên liên quan, trong số các yếu tố khác - tồn tại trong một hệ thống tương tác. Một số yếu tố trong dự án có thể thất bại hoặc không đạt như mong đợi, yêu cầu nhóm dự án phải tập hợp lại, suy nghĩ lại và lập kế hoạch lại. Đối với một dự án cơ sở hạ tầng, ví dụ, một quyết định của tòa án trong quá trình thực hiện dự án có thể thay đổi thiết kế và kế hoạch. Trong một dự án công nghệ, một mô hình máy tính có thể cho thấy rằng các thành phần hoạt động bình thường với nhau, nhưng đem vào sử dụng trong thực tế lại không thành công. Trong cả hai trường hợp, nhóm dự án sẽ cần phải giải quyết tình huống để đưa dự án về phía trước. Quan điểm rằng các dự án nên giữ vững các kế hoạch và cam kết được thực hiện trong giai đoạn đầu, ngay cả sau khi xuất hiện các yếu tố mới hoặc không lường trước được, không có lợi cho các bên liên quan, bao gồm cả khách hàng và người dùng cuối, vì điều này hạn chế tiềm năng tạo ra giá trị. Tuy nhiên, việc điều chỉnh nên được thực hiện với một cái nhìn tổng thể, chẳng hạn như một quy trình kiểm soát thay đổi thích hợp, để tránh các vấn đề như phạm vi thay đổi. Trong môi trường dự án, các khả năng hỗ trợ khả năng thích ứng và khả năng phục hồi bao gồm:

Các vòng phản hồi ngắn để thích ứng nhanh chóng;
Không ngừng học hỏi và cải tiến;
Các nhóm dự án có bộ kỹ năng rộng, cùng với các cá nhân có kiến thức sâu rộng trong từng lĩnh vực kỹ năng cần thiết;
Kiểm tra thường xuyên và thích ứng với công việc của dự án để xác định các cơ hội cải tiến;
Đa dạng các nhóm dự án để nắm bắt nhiều kinh nghiệm;
Lập kế hoạch công khai và minh bạch gắn kết các bên liên quan bên trong và bên ngoài;
Sử dụng các bản nguyên mẫu và thí nghiệm quy mô nhỏ để kiểm tra ý tưởng và thử các cách tiếp cận mới;
Khả năng tận dụng những cách suy nghĩ và làm việc mới;
Thiết kế quy trình cân bằng giữa tốc độ làm việc và sự ổn định của các yêu cầu;
Mở các cuộc trò chuyện mức tổ chức;
Các nhóm dự án đa dạng với các bộ kỹ năng, văn hóa và kinh nghiệm đa dạng, cùng với các chuyên gia trong từng lĩnh vực kỹ năng cần thiết;
Hiểu biết từ việc học tập trong quá khứ về những nỗ lực tương tự;
Khả năng và sự sẵn sàng dự đoán nhiều tình huống tiềm năng, cũng như chuẩn bị cho nhiều trường hợp xảy ra;
Trì hoãn việc ra quyết định đến thời điểm có trách nhiệm cuối cùng;
Hỗ trợ quản lý; và
Thiết kế mở cân bằng giữa tốc độ và độ ổn định.

Hình dung kết quả thay vì giao phẩm có thể tạo ra các giải pháp, khai thác kết quả tốt hơn so với kế hoạch ban đầu. Ví dụ, một nhóm dự án có thể tìm ra một giải pháp thay thế sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với giải pháp có thể cung cấp được xác định ban đầu. Trong khi thăm dò các lựa chọn thay thế thường là mục đích của đề án kinh doanh, công nghệ và các khả năng khác đang phát triển nhanh chóng đến mức có thể xuất hiện giải pháp bất kỳ lúc nào giữa giai đoạn hoàn thành đề án kinh doanh và kết thúc dự án. Các cơ hội để thích ứng có thể xuất hiện trong một dự án, lúc đó nhóm dự án nên trình bày với người tài trợ của dự án, Product Owner hoặc khách hàng để nắm bắt cơ hội. Tùy thuộc vào loại hợp đồng, có thể cần sự chấp thuận của khách hàng đối với một số thay đổi do việc điều chỉnh. Nhóm dự án cần được chuẩn bị để điều chỉnh các kế hoạch và hoạt động của mình nhằm tận dụng cơ hội với sự hỗ trợ của người tài trợ dự án, Product Owner hoặc khách hàng.

Những thay đổi và hoàn cảnh không mong muốn trong hệ thống dự án cũng có thể mang đến những cơ hội. Để tối ưu hóa việc chuyển giao giá trị, các nhóm dự án nên sử dụng cách giải quyết vấn đề cũng như cách tiếp cận tư duy tổng thể đối với những thay đổi và sự kiện ngoài kế hoạch. Khi một sự kiện ngoài kế hoạch xảy ra, các nhóm dự án nên tìm kiếm những kết quả tích cực tiềm năng có thể đạt được. Ví dụ: kết hợp một thay đổi xảy ra muộn trong dòng thời gian của dự án có thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh bằng cách là sản phẩm đầu tiên trên thị trường cung cấp tính năng này.

Xây dựng khả năng thích ứng và khả năng phục hồi trong một dự án giúp các nhóm dự án tập trung vào kết quả mong muốn khi các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi, đồng thời giúp họ phục hồi sau những thất bại. Những đặc điểm này cũng giúp các nhóm dự án học hỏi và cải tiến để họ có thể nhanh chóng phục hồi sau những giảm sút hoặc thất bại và tiếp tục, đạt được tiến bộ nhằm mang lại giá trị.

Cho phép thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai

Bảng 12 - Cho phép thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai

Duy trì sự phù hợp trong môi trường kinh doanh ngày nay là một thách thức cơ bản đối với tất cả các tổ chức. Sự phù hợp đòi hỏi phải đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các bên liên quan. Điều này đòi hỏi phải liên tục đánh giá các đề xuất vì lợi ích của các bên liên quan, phản ứng nhanh chóng với các thay đổi và hoạt động như các tác nhân tạo ra sự thay đổi. Các nhà quản lý dự án thể hiện sự sẵn sàng để giữ cho một tổ chức luôn sẵn sàng trước những thay đổi. Các dự án, theo định nghĩa, khi tạo ra một cái gì đó mới: chúng được coi là tác nhân của sự thay đổi.

Quản lý thay đổi (hay hỗ trợ thay đổi), là một cách tiếp cận toàn diện, theo chu kỳ và có cấu trúc để chuyển đổi các cá nhân, nhóm và tổ chức từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai mà họ nhận ra những lợi ích mong muốn. Nó khác với kiểm soát thay đổi dự án, là một quá trình theo đó các sửa đổi đối với tài liệu, giao phẩm hoặc đường cơ sở liên quan đến dự án được xác định và lập thành văn bản, sau đó được chấp thuận hoặc từ chối.

Thay đổi trong tổ chức có thể bắt nguồn từ các nguồn nội bộ, chẳng hạn như nhu cầu về năng lực mới hoặc để đáp ứng với yếu kém về mặt hiệu suất. Thay đổi cũng có thể bắt nguồn từ các nguồn bên ngoài như tiến bộ công nghệ, thay đổi nhân khẩu học hoặc áp lực kinh tế xã hội. Bất kỳ loại thay đổi nào cũng liên quan đến một số mức độ thích ứng hoặc tiếp nhận của nhóm trải qua sự thay đổi cũng như các ngành mà nhóm tương tác.

Thay đổi có thể được thực hiện bởi và gây ra hậu quả cho các bên liên quan. Tạo điều kiện cho sự thay đổi của các bên liên quan là một phần của việc tạo điều kiện cho dự án cung cấp kết quả có thể đạt được cũng như kết quả dự kiến.

Tạo điều kiện cho sự thay đổi trong tổ chức có thể là một thử thách. Một số người dường như vốn có khả năng chống lại sự thay đổi hoặc không thích rủi ro, và môi trường có thể thể hiện một nền văn hóa bảo thủ, cùng các lý do khác. Quản lý sự thay đổi hiệu quả bằng việc sử dụng một chiến lược tạo động lực thay vì một chiến lược mạnh mẽ. Sự gắn kết và giao tiếp hai chiều tạo ra một môi trường trong đó việc áp dụng và tiếp nhận sự thay đổi có thể xảy ra hoặc xác định một số mối quan tâm hợp lệ từ những người dùng phản kháng có thể cần được giải quyết.

Các thành viên trong nhóm dự án và người quản lý dự án có thể làm việc với các bên liên quan để giải quyết vấn đề chống đối, sự mệt mỏi và sự chấp nhận thay đổi để tăng xác suất thay đổi sẽ được khách hàng hoặc người nhận giao phẩm dự án chấp nhận hoặc tiếp nhận thành công. Điều này bao gồm việc truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu liên quan đến sự thay đổi sớm trong dự án để đạt được sự ủng hộ cho việc thay đổi. Những lợi ích của sự thay đổi và tác động đến các quy trình làm việc cần được thông báo cho tất cả các cấp của tổ chức trong suốt dự án.

Điều quan trọng nữa là phải thích ứng với tốc độ thay đổi theo khẩu vị thay đổi, chi phí, khả năng của các bên liên quan và môi trường để tiếp nhận sự thay đổi. Cố gắng tạo ra quá nhiều thay đổi trong một thời gian quá ngắn có thể dẫn đến phản kháng vì sự bão hòa thay đổi. Ngay cả khi các bên liên quan nhất trí rằng thay đổi sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn hoặc nâng cao kết quả, họ vẫn thường gặp khó khăn trong việc thông qua các hành động mang lại lợi ích nâng cao. Để thúc đẩy việc hiện thực hóa lợi ích, dự án cũng có thể bao gồm các hoạt động để củng cố sự thay đổi sau khi thực hiện để tránh mọi người quay trở lại trạng thái ban đầu.

Nhận biết và giải quyết nhu cầu của các bên liên quan để nắm bắt sự thay đổi trong suốt vòng đời của dự án, giúp tích hợp kết quả của sự thay đổi vào công việc của dự án, làm cho khả năng thành công cao hơn.

Theo Atoha