12 nguyên tắc quản lý dự án PMBOK 7th (Phần 2)

[Sinhvienxaydung]

Tiếp nối Phần 1

Nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống

Bảng 5 - Nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống

Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, hoạt động như một thể thống nhất. Nhìn một cách tổng thể, dự án là một thực thể đa diện tồn tại trong các hoàn cảnh động, thể hiện các đặc điểm của một hệ thống. Các nhóm dự án nên nhận biết cái nhìn tổng thể này về một dự án, coi dự án như một hệ thống với các bộ phận làm việc của riêng nó.

Một dự án hoạt động trong các hệ thống lớn hơn khác và một giao phẩm của dự án có khả năng trở thành một phần của hệ thống lớn hơn để tạo ra lợi ích. Ví dụ, các dự án có thể là một phần của chương trình, cũng có thể là một phần của danh mục đầu tư. Các cấu trúc liên kết này được biết đến như một hệ thống các hệ thống. Các nhóm dự án cân bằng các quan điểm bên trong / bên ngoài và bên ngoài / bên trong để hỗ trợ sự liên kết trong toàn bộ hệ thống.

Dự án cũng có thể có các hệ thống con được yêu cầu tích hợp một cách hiệu quả nhằm mang lại kết quả dự kiến. Ví dụ: khi các nhóm dự án riêng lẻ phát triển các thành phần riêng biệt của một giao phẩm, tất cả các thành phần phải tích hợp một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi các nhóm dự án phải tương tác và sắp xếp công việc của hệ thống con một cách thường xuyên.

Tư duy hệ thống cũng xem xét các yếu tố thời gian của hệ thống, chẳng hạn như những gì dự án chuyển giao theo thời gian. Ví dụ: nếu các giao phẩm của dự án được phát hành theo từng bước, thì mỗi cấp tăng dần sẽ mở rộng các kết quả hoặc khả năng tích lũy của các phiên bản trước. Các nhóm dự án nên suy nghĩ xa hơn thời điểm khi kết thúc dự án, cần nghĩ đến trạng thái hoạt động của giao phẩm, từ đó các kết quả dự kiến được hiện thực hóa.

Khi các dự án được triển khai, các điều kiện bên trong và bên ngoài liên tục thay đổi. Một thay đổi duy nhất có thể tạo ra nhiều tác động. Ví dụ, trong một dự án xây dựng lớn, việc thay đổi các yêu cầu có thể gây ra những thay đổi trong hợp đồng với nhà thầu chính, nhà thầu phụ, nhà cung cấp hoặc những bên khác khác. Đổi lại, những thay đổi đó có thể tạo ra tác động đến chi phí, tiến độ, phạm vi và hiệu suất của dự án. Sau đó, những thay đổi này có thể gợi ra một giao thức kiểm soát thay đổi để nhận được sự chấp thuận từ các thực thể trong hệ thống bên ngoài, chẳng hạn như nhà cung cấp dịch vụ, cơ quan quản lý, nhà tài chính và cơ quan chính phủ.

Mặc dù có thể dự đoán trước một số thay đổi, nhưng nhiều thay đổi có thể tác động đến dự án trong vòng đời của nó sẽ xuất hiện mà không biết trước. Với tư duy hệ thống, bao gồm sự chú ý thường xuyên đến các điều kiện bên trong và bên ngoài, nhóm dự án có thể điều hướng một loạt các thay đổi và tác động để giữ cho dự án phù hợp với các bên liên quan.

Tư duy hệ thống cũng áp dụng cho cách mà nhóm dự án nhìn nhận bản thân và các tương tác của họ trong hệ thống dự án. Hệ thống dự án thường tập hợp một nhóm dự án đa dạng tham gia làm việc vì một mục tiêu chung. Sự đa dạng này mang lại giá trị cho các nhóm dự án, nhưng họ cần xem xét cách tận dụng những khác biệt đó một cách hiệu quả, để nhóm dự án làm việc một cách gắn kết. Ví dụ: nếu một cơ quan chính phủ ký hợp đồng với một công ty tư nhân để phát triển công nghệ mới, thì nhóm phát triển có thể bao gồm các thành viên nhóm dự án từ cả hai tổ chức. Các thành viên trong nhóm dự án đó có thể có các giả định, cách làm việc và mô hình tư duy liên quan đến cách họ hoạt động trong tổ chức của họ. Trong hệ thống dự án mới này, kết hợp văn hóa của một công ty tư nhân và một cơ quan chính phủ, các thành viên trong nhóm dự án có thể thiết lập một văn hóa nhóm tổng hợp để tạo ra một tầm nhìn, ngôn ngữ và bộ công cụ chung. Điều này có thể giúp các thành viên trong nhóm dự án tham gia và đóng góp một cách hiệu quả, cũng như giúp tăng xác suất hệ thống dự án hoạt động.

Do tính tương tác giữa các hệ thống, các nhóm dự án nên hoạt động với nhận thức và cảnh giác đối với sự thay đổi linh hoạt của hệ thống. Các kỹ năng sau hỗ trợ một cái nhìn hệ thống về dự án:

• Thấu hiểu các lĩnh vực kinh doanh;
• Tư duy phản biện với trọng tâm là bức tranh lớn;
• Thử thách các giả định và mô hình tư duy;
• Tìm kiếm đánh giá và lời khuyên bên ngoài;
• Sử dụng các phương pháp, tạo tác và thực hành tích hợp để có được sự hiểu biết chung về công việc, sản phẩm và kết quả của dự án;
• Sử dụng mô hình và kịch bản để hình dung hệ thống có thể tương tác và phản ứng linh hoạt như thế nào; và
• Chủ động quản lý việc tích hợp để giúp đạt được kết quả kinh doanh.

Nhận biết, đánh giá và phản hồi các tương tác của hệ thống có thể dẫn đến các kết quả tích cực sau:

• Cân nhắc sớm về sự không chắc chắn và rủi ro trong dự án, thăm dò các giải pháp thay thế và xem xét các hậu quả không mong muốn;
• Khả năng điều chỉnh các giả định và kế hoạch trong suốt vòng đời của dự án;
• Cung cấp thông tin liên tục và chi tiết để thông báo cho việc lập kế hoạch và chuyển giao;
• Thông báo rõ ràng về kế hoạch, tiến độ và dự đoán cho các bên liên quan;
• Sự phù hợp của các mục đích và mục tiêu của dự án với mục đích, mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức khách hàng;
• Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu thay đổi của người dùng cuối, nhà tài trợ hoặc khách hàng của các giao phẩm;
• Khả năng nhìn thấy sự hợp lực và tiết kiệm giữa các dự án hoặc sáng kiến được liên kết;
• Khả năng khai thác các cơ hội chưa nắm bắt được hoặc nhìn thấy các mối nguy đặt ra cho (hoặc bởi) các dự án hay sáng kiến khác;
• Sự rõ ràng liên quan đến việc đo lường hiệu suất dự án tốt nhất và ảnh hưởng của chúng đến hành vi của những người tham gia vào dự án;
• Các quyết định có lợi cho toàn bộ tổ chức; và
• Nhận diện rủi ro toàn diện và đầy đủ hơn.

Thể hiện hành vi người lãnh đạo

Bảng 6 - Thể hiện các hành vi lãnh đạo

Các dự án tạo ra một nhu cầu duy nhất cho lãnh đạo hiệu quả. Không giống như các hoạt động kinh doanh chung, nơi các vai trò và trách nhiệm thường được thiết lập và nhất quán, các dự án thường liên quan đến nhiều tổ chức, bộ phận, chức năng hoặc nhà cung cấp,… không tương tác thường xuyên với nhau. Hơn nữa, các dự án có thể mang kỳ vọng cao hơn so với các chức năng hoạt động thông thường. Kết quả là, một loạt các nhà quản lý, giám đốc điều hành, cộng tác viên cấp cao và các bên liên quan khác cố gắng tạo ảnh hưởng đến dự án. Điều này thường tạo ra sự nhầm lẫn và xung đột ở mức độ cao hơn. Do đó, các dự án có hiệu suất cao hơn thể hiện các hành vi lãnh đạo hiệu quả thường xuyên hơn và từ nhiều người hơn hầu hết các dự án.

Một môi trường dự án ưu tiên tầm nhìn, sự sáng tạo, động lực, sự nhiệt tình, khuyến khích và thấu hiểu có thể hỗ trợ các kết quả tốt hơn. Những đặc điểm này thường gắn liền với khả năng lãnh đạo. Lãnh đạo bao gồm thái độ, tài năng, tính cách và hành vi để tác động đến các cá nhân trong và ngoài nhóm dự án nhằm đạt được kết quả mong muốn.

Lãnh đạo không dành riêng cho bất kỳ vai trò cụ thể nào. Các dự án hoạt động hiệu quả có thể có nhiều người thể hiện kỹ năng lãnh đạo hiệu quả, ví dụ như người quản lý dự án, nhà tài trợ, các bên liên quan, quản lý cấp cao hoặc thậm chí các thành viên trong nhóm dự án. Bất kỳ ai làm việc trong một dự án đều có thể thể hiện những đặc điểm, phong cách và kỹ năng lãnh đạo hiệu quả để giúp nhóm dự án thực hiện và mang lại kết quả cần thiết.

Điều quan trọng cần lưu ý là có thể nảy sinh nhiều xung đột và nhầm lẫn hơn khi có quá nhiều người tham gia cố gắng tạo ảnh hưởng, làm cho dự án theo nhiều hướng lệch lạc. Tuy nhiên, các dự án có hiệu suất cao hơn cho thấy sự kết hợp nghịch lý giữa nhiều người có ảnh hưởng hơn, mỗi người đóng góp nhiều kỹ năng lãnh đạo hơn theo cách bổ sung. Ví dụ: nếu một nhà tài trợ nêu rõ các ưu tiên rõ ràng, thì một trưởng nhóm kỹ thuật sẽ mở cuộc thảo luận về các lựa chọn chuyển giao, trong đó các thành viên khẳng định ưu và nhược điểm cho đến khi người quản lý dự án đưa cuộc trò chuyện đến một chiến lược đồng thuận. Lãnh đạo thành công cho phép một người nào đó ảnh hưởng, động viên, chỉ đạo và huấn luyện mọi người trong bất kỳ điều kiện nào. Nó cũng kết hợp các đặc điểm bắt nguồn từ văn hóa và thông lệ của tổ chức.

Lãnh đạo không nên nhầm lẫn với quyền hành, đó là vị trí kiểm soát được trao cho các cá nhân trong tổ chức để thúc đẩy hiệu suất và hiệu quả tổng thể. Quyền hành là quyền thực hiện quyền lực. Quyền hành thường được giao cho một người bằng các phương thức chính thức như tài liệu điều lệ hoặc chức danh được chỉ định. Người này sau đó có thể có một mô tả vai trò hoặc vị trí cho thấy quyền hành của họ. Quyền hành biểu thị trách nhiệm giải trình đối với một số hoạt động, hành động của cá nhân hoặc việc ra quyết định trong những trường hợp nhất định. Mặc dù các cá nhân có thể sử dụng quyền hành của mình để tác động, thúc đẩy, chỉ đạo người khác hoặc hành động khi người khác không thực hiện hoặc hành động theo chỉ dẫn hoặc yêu cầu, nhưng điều này không giống với lãnh đạo. Ví dụ, giám đốc điều hành tổ chức có thể cấp cho ai đó quyền thành lập nhóm dự án để đưa ra kết quả. Tuy nhiên, quyền hành một mình là không đủ. Cần có sự lãnh đạo để thúc đẩy một nhóm hướng tới một mục tiêu chung, tác động đến họ để sắp xếp lợi ích cá nhân của họ có lợi cho nỗ lực tập thể và đạt được thành công với tư cách là một nhóm dự án hơn là với tư cách cá nhân.

Lãnh đạo hiệu quả dựa trên hoặc kết hợp các yếu tố của nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Các phong cách lãnh đạo được ghi nhận bao gồm từ chuyên quyền, dân chủ, tự do, chỉ đạo, tham gia, quyết đoán, ủng hộ và chuyên quyền đến đồng thuận. Trong số tất cả những điều này, không có phong cách lãnh đạo duy nhất nào được chứng minh là cách tiếp cận tốt nhất hoặc được khuyến nghị trên toàn cầu. Thay vào đó, khả năng lãnh đạo hiệu quả được thể hiện khi nó phù hợp nhất với một tình huống nhất định. Ví dụ:

• Trong những khoảnh khắc hỗn loạn, hành động chỉ đạo tạo ra sự rõ ràng và động lực hơn là hợp tác giải quyết vấn đề.
• Đối với những môi trường có đội ngũ nhân viên có năng lực cao và gắn bó, việc ủy quyền được trao quyền tạo ra năng suất cao hơn so với sự phối hợp tập trung.

Khi các nhà quản lý cấp cao gặp phải xung đột về các ưu tiên, việc tạo thuận lợi trung lập sẽ giúp ích nhiều hơn các khuyến nghị chi tiết. Kỹ năng lãnh đạo hiệu quả được phát triển. Nó có thể được học hỏi và phát triển để nó trở thành tài sản nghề nghiệp cho cá nhân, cũng như mang lại lợi ích cho dự án và các bên liên quan. Các dự án hiệu suất cao cho thấy một mô hình cải tiến liên tục lan tỏa đến cấp độ cá nhân. Một thành viên trong nhóm dự án đào sâu sự nhạy bén của lãnh đạo bằng cách thêm hoặc thực hành kết hợp các kỹ năng hoặc kỹ thuật khác nhau, bao gồm nhưng không giới hạn ở:

• Tập trung một nhóm dự án xung quanh các mục tiêu đã thống nhất,
• Xây dựng một tầm nhìn thúc đẩy cho các kết quả của dự án,
• Tìm kiếm các nguồn lực và hỗ trợ cho dự án,
• Tạo sự đồng thuận về con đường tốt nhất ở phía trước,
• Vượt qua những trở ngại đối với tiến độ dự án,
• Đàm phán và giải quyết xung đột trong nhóm dự án và giữa nhóm dự án với các bên liên quan khác,
• Điều chỉnh phong cách giao tiếp và thông điệp để chúng phù hợp với người tiếp nhận,
• Huấn luyện và cố vấn cho các thành viên trong nhóm dự án,
• Đánh giá cao và khen thưởng những hành vi cũng như đóng góp tích cực,
• Cung cấp cơ hội để tăng trưởng và phát triển kỹ năng
• Tạo điều kiện cho việc hợp tác ra quyết định,
• Sử dụng các cuộc trò chuyện hiệu quả và lắng nghe tích cực,
• Trao quyền cho các thành viên trong nhóm dự án và giao trách nhiệm cho họ,
• Xây dựng một nhóm dự án gắn kết chịu trách nhiệm,
• Thể hiện sự thấu hiểu đối với quan điểm của nhóm dự án và các bên liên quan,
• Tự nhận thức về thành kiến và hành vi của chính mình,
• Quản lý và thích ứng với sự thay đổi trong vòng đời dự án,
• Tạo điều kiện cho tư duy thất bại nhanh / học nhanh bằng cách thừa nhận lỗi sai, và
• Hình mẫu hóa vai trò của các hành vi mong muốn.

Tính cách cá nhân rất quan trọng đối với một nhà lãnh đạo. Một người có thể có năng lực mạnh về kỹ năng lãnh đạo nhưng sau đó ảnh hưởng của họ bị suy giảm do nhận thức là tự phục vụ hoặc không đáng tin cậy. Các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn tìm cách trở thành một hình mẫu trong các lĩnh vực về sự trung thực, liêm chính và ứng xử có đạo đức. Các nhà lãnh đạo hiệu quả tập trung vào sự minh bạch, cư xử không vị kỷ và có khả năng yêu cầu sự giúp đỡ. Các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng các thành viên trong nhóm dự án xem xét kỹ lưỡng và thi đua nhau dựa vào các giá trị, đạo đức và hành vi mà các nhà lãnh đạo thể hiện. Do đó, các nhà lãnh đạo có thêm trách nhiệm thể hiện các hành vi được mong đợi thông qua các hành động của họ.

Các dự án hoạt động tốt nhất khi các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy mọi người. Nhóm dự án có thể phát triển mạnh khi các thành viên trong nhóm dự án sử dụng các đặc điểm, kỹ năng và đặc điểm lãnh đạo riêng phù hợp với nhu cầu và mong đợi cụ thể của các bên liên quan. Biết cách giao tiếp hoặc động viên mọi người tốt nhất hoặc thực hiện hành động khi được yêu cầu, có thể giúp cải thiện hiệu suất của nhóm dự án và quản lý các trở ngại đối với thành công của dự án. Khi được thực hành bởi nhiều người trong một dự án, lãnh đạo có thể chia sẻ trách nhiệm chung đối với mục tiêu dự án, do đó có thể nuôi dưỡng một môi trường lành mạnh và sôi động. Các động lực bao gồm tài chính, sự công nhận, quyền tự chủ, mục đích hấp dẫn, cơ hội phát triển và đóng góp cá nhân.

Lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy thành công của dự án và đóng góp vào kết quả tích cực của dự án. Các nhóm dự án, thành viên nhóm dự án và các bên liên quan khác được gắn kết vào suốt một dự án được dẫn dắt tốt. Mỗi thành viên trong nhóm dự án có thể tập trung vào việc cung cấp kết quả bằng cách sử dụng một tầm nhìn chung và làm việc hướng tới các kết quả chung. Lãnh đạo hiệu quả là điều cần thiết trong việc giúp các nhóm dự án duy trì một môi trường có đạo đức và khả năng thích ứng.

Ngoài ra, các nghĩa vụ kinh doanh có thể được thực hiện dựa trên trách nhiệm và quyền hạn được giao. Lãnh đạo chung không làm suy yếu hoặc làm giảm vai trò hay quyền hạn của một nhà lãnh đạo do tổ chức chỉ định, cũng không làm giảm nhu cầu của nhà lãnh đạo đó trong việc áp dụng các kỹ năng và phong cách lãnh đạo phù hợp vào đúng thời điểm.

Bằng cách kết hợp các phong cách, tiếp tục phát triển kỹ năng và tận dụng các động lực thúc đẩy, bất kỳ thành viên nào trong nhóm dự án hoặc các bên liên quan đều có thể tạo động lực, ảnh hưởng, huấn luyện và phát triển nhóm dự án, bất kể vai trò hoặc vị trí nào.

Tùy biến dựa trên ngữ cảnh

Bảng 7 - Tùy biến dựa trên ngữ cảnh

Thích ứng với các mục tiêu riêng, các bên liên quan và sự phức tạp của môi trường góp phần vào thành công của dự án. Điều chỉnh là sự thích ứng có chủ ý của phương pháp tiếp cận, quản trị và quy trình để làm cho chúng phù hợp hơn với môi trường nhất định và công việc hiện tại. Các nhóm dự án điều chỉnh khuôn khổ phù hợp, linh hoạt để luôn tạo ra các kết quả tích cực trong mỗi bối cảnh của vòng đời của dự án. Môi trường kinh doanh, quy mô nhóm, mức độ không chắc chắn và độ phức tạp của dự án đều ảnh hưởng đến cách các hệ thống dự của án được điều chỉnh. Các hệ thống của dự án có thể được điều chỉnh theo quan điểm tổng thể, bao gồm cả việc xem xét các phức tạp có liên quan lẫn nhau. Điều chỉnh nhằm mục đích tối đa hóa giá trị, quản lý các hạn chế và cải thiện hiệu suất bằng cách sử dụng các quy trình, phương pháp, mẫu và tạo tác “vừa đủ” để đạt được kết quả mong muốn từ dự án.

Cùng với PMO và cân nhắc tới quản trị, các nhóm dự án thảo luận và quyết định về cách tiếp cận chuyển giao cũng như các nguồn lực cần thiết để tạo ra kết quả trên cơ sở từng dự án. Điều này bao gồm việc lựa chọn các quy trình để sử dụng, cách tiếp cận phát triển, phương pháp và các tạo tác cần thiết để mang lại kết quả dự án như mong muốn. Các quyết định điều chỉnh có thể là một hành động ngầm chấp nhận một phương pháp luận đã được thiết lập. Ngược lại, điều chỉnh có thể là một hành động rõ ràng của việc lựa chọn và pha trộn các yếu tố cụ thể để phù hợp với các đặc điểm riêng của dự án và môi trường dự án. Điều chỉnh là cần thiết ở một mức độ nào đó trong mọi dự án, bởi vì mỗi dự án tồn tại trong một bối cảnh cụ thể.

Các dự án thường là duy nhất, ngay cả khi khả năng cung cấp của dự án dường như không phải là duy nhất. Điều này là do bối cảnh dự án khác nhau ở chỗ tổ chức, khách hàng, và môi trường của tổ chức là những yếu tố linh động. Những thay đổi đó và việc học hỏi liên tục có thể khiến các nhóm dự án sử dụng hoặc phát triển các phương pháp hay cách tiếp cận khác nhau để theo đuổi thành công. Nhóm dự án nên xem xét tập hợp các điều kiện duy nhất cho mỗi dự án, để họ có thể xác định các phương pháp phù hợp nhất nhằm tạo ra các kết quả mong muốn.

Một phương pháp luận hiện có hoặc cách làm việc phổ biến có thể thông báo cách thức mà một dự án được điều chỉnh. Phương pháp luận là một hệ thống thực hành, kỹ thuật, thủ tục và quy tắc được sử dụng bởi những người làm việc trong một lĩnh vực. Các nhóm dự án có thể được yêu cầu để đảm nhận phương pháp luận của tổ chức mẹ. Tức là, nhóm dự án thông qua một hệ thống quy trình, quản trị, phương pháp và khuôn mẫu cung cấp hướng dẫn về cách điều hành dự án. Mặc dù điều này cung cấp một mức độ nhất quán cho các dự án trong một tổ chức, nhưng bản thân phương pháp luận vẫn có thể cần được điều chỉnh để phù hợp với từng dự án. Các chính sách và thủ tục của tổ chức quy định các ranh giới được ủy quyền trong đó nhóm dự án có thể điều chỉnh.

Các nhóm dự án cũng có thể ảnh hưởng đến thời gian và chi phí của các quy trình quản lý dự án. Các quy trình không được điều chỉnh có thể tạo thêm ít giá trị cho dự án hoặc kết quả của dự án, đồng thời làm tăng chi phí và kéo dài tiến độ. Việc điều chỉnh cách tiếp cận cùng với các quy trình, phương pháp và tạo tác thích hợp có thể giúp các nhóm dự án đưa ra quyết định về chi phí liên quan đến quy trình và giá trị đóng góp liên quan đến kết quả của dự án.

Ngoài việc quyết định điều chỉnh một cách tiếp cận, các nhóm dự án sẽ thông báo các quyết định điều chỉnh cho các bên liên quan với cách tiếp cận đó. Mỗi thành viên của nhóm dự án nhận thức được các phương pháp và quy trình đã chọn có liên quan đến các bên liên quan đó và vai trò của họ.

Điều chỉnh cách tiếp cận dự án cho phù hợp với các đặc điểm riêng và môi trường của dự án có thể góp phần nâng cao hiệu suất dự án và tăng xác suất thành công. Cách tiếp cận dự án phù hợp có thể tạo ra lợi ích trực tiếp và gián tiếp cho tổ chức, chẳng hạn như:

• Cam kết sâu sắc hơn từ các thành viên trong nhóm dự án vì họ đã tham gia vào việc xác định phương pháp tiếp cận,
• Giảm lãng phí về hành động hoặc nguồn lực,
• Định hướng vào khách hàng tập trung, vì nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác là một yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến việc điều chỉnh dự án, và
• Sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của dự án, vì các nhóm dự án có ý thức về tầm quan trọng của các quy trình dự án.

Các dự án điều chỉnh có thể dẫn đến những kết quả tích cực sau:

• Tăng cường đổi mới, hiệu quả và năng suất;
• Bài học kinh nghiệm để những cải tiến từ cách tiếp cận chuyển giao cụ thể có thể được chia sẻ và áp dụng cho vòng tiếp theo của công việc hoặc các dự án trong tương lai;
• Cải tiến hơn nữa phương pháp luận của tổ chức, với các cách thực hành, phương pháp và tạo tác mới;
• Khám phá các kết quả, quy trình hoặc phương pháp được cải tiến thông qua thử nghiệm;
• Tích hợp hiệu quả trong các nhóm dự án đa ngành về các phương pháp và cách thực hành được sử dụng nhằm mang lại kết quả dự án; và
• Tăng khả năng thích ứng cho tổ chức trong dài hạn.

Việc điều chỉnh một cách tiếp cận có bản chất là lặp đi lặp lại, và bản thân nó là một quá trình liên tục trong suốt vòng đời của dự án. Các nhóm dự án thu thập phản hồi từ tất cả các bên liên quan về cách các phương pháp và quy trình phù hợp đang hoạt động cho họ khi dự án tiến triển để đánh giá hiệu quả của họ và gia tăng giá trị cho tổ chức.

Xây dựng / tích hợp chất lượng vào trong quy trình và giao phẩm

Bảng 8 - Xây dựng / tích hợp chất lượng vào trong quy trình và sản phẩm bàn giao

Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các đặc tính vốn có của sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả đáp ứng các yêu cầu. Chất lượng bao gồm khả năng thỏa mãn các nhu cầu đã nêu hoặc ngụ ý của khách hàng. Sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả của một dự án (ở đây gọi là giao phẩm) được đo lường chất lượng của cả sự phù hợp với tiêu chí chấp nhận và tính phù hợp để sử dụng.

Chất lượng có thể có một số khía cạnh khác nhau, bao gồm nhưng không giới hạn ở những điều sau:

• Performance - Hiệu năng: Chức năng của giao phẩm có giống như dự kiến của nhóm dự án và các bên liên quan khác không?
• Conformity - Sự phù hợp: Giao phẩm có phù hợp để sử dụng không và nó có đáp ứng các thông số kỹ thuật không?
• Reliability - Độ tin cậy: Giao phẩm có tạo ra các chỉ số nhất quán mỗi khi nó được thực hiện hoặc sản xuất không?
• Resilience - Khả năng phục hồi: Liệu giao phẩm có thể đối phó với những hỏng hóc không lường trước được và nhanh chóng phục hồi không?
• Satisfaction - Sự thỏa mãn: Giao phẩm có thu hút được phản hồi tích cực từ người dùng cuối không? Điều này bao gồm khả năng sử dụng và trải nghiệm người dùng?
• Uniformity - Tính đồng nhất: Giao phẩm tương đương với các giao phẩm khác được sản xuất theo cùng một cách thức không?
• Efficiency - Hiệu suất: Giao phẩm có tạo ra sản lượng lớn nhất với ít đầu vào và nỗ lực nhất không?
• Sustainability - Sự bền vững: Giao phẩm có tác động tích cực đến các thông số kinh tế, xã hội và môi trường không?

Các nhóm dự án đo lường chất lượng bằng cách sử dụng các thước đo và tiêu chí chấp nhận dựa trên các yêu cầu. Yêu cầu là điều kiện hoặc khả năng cần thiết để có trong sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả để đáp ứng nhu cầu. Các yêu cầu rõ ràng hoặc ngầm hiểu có thể đến từ các bên liên quan, hợp đồng, chính sách tổ chức, tiêu chuẩn hoặc cơ quan quản lý hay sự kết hợp của những yêu cầu này. Chất lượng được liên kết chặt chẽ với các tiêu chí chấp nhận sản phẩm, như được mô tả trong bảng kê công việc hoặc các tài liệu thiết kế khác. Các tiêu chí này cần được cập nhật khi quá trình thử nghiệm và đánh giá độ ưu tiên xảy ra, được xác nhận như một phần của quá trình chấp nhận.

Chất lượng cũng liên quan đến các phương pháp tiếp cận dự án và các hoạt động được sử dụng để sản xuất các giao phẩm của dự án. Trong khi các nhóm dự án đánh giá chất lượng của một giao phẩm thông qua kiểm tra (inspection) và thử nghiệm (testing), thì các hoạt động và quy trình của dự án được đánh giá thông qua xem xét (review) và đánh giá (audit). Trong cả hai trường hợp, các hoạt động chất lượng có thể tập trung vào việc phát hiện và ngăn ngừa các sai sót và lỗi.

Mục tiêu của các hoạt động chất lượng là giúp đảm bảo rằng những gì được cung cấp đáp ứng các mục tiêu của khách hàng và các bên liên quan theo con đường đơn giản nhất. Mục đích là để giảm thiểu sự lãng phí nguồn lực và tối đa hóa xác suất đạt được kết quả mong muốn. Kết quả sla2:

• Di chuyển các giao phẩm đến điểm chuyển giao một cách nhanh chóng, và
• Ngăn ngừa các lỗi trong giao phẩm hoặc xác định chúng sớm nhằm tránh hoặc giảm việc phải làm lại và dỡ bỏ toàn bộ.

Mục tiêu của các hoạt động chất lượng là giống nhau cho dù với một tập hợp yêu cầu từ trước, được xác định rõ ràng hay một tập hợp các yêu cầu được xây dựng dần dần và từng bước chuyển giao.

Các quy trình và thực hành quản lý chất lượng giúp tạo ra các sản phẩm, kết quả đáp ứng các mục tiêu của dự án và phù hợp với các kỳ vọng, sử dụng và tiêu chí chấp nhận được thể hiện bởi tổ chức và các bên liên quan. Sự chú ý chặt chẽ đến chất lượng trong các quy trình dự án và giao phẩm tạo ra các kết quả tích cực, bao gồm:

• Các sản phẩm dự án phù hợp với mục đích, như được xác định bởi các tiêu chí chấp nhận,
• Các sản phẩm dự án đáp ứng được kỳ vọng của các bên liên quan và mục tiêu kinh doanh,
• Các sản phẩm dự án được giao với mức sai sót tối thiểu hoặc không có lỗi,
• Bàn giao kịp thời hoặc nhanh chóng,
• Kiểm soát chi phí nâng cao,
• Tăng chất lượng chuyển giao sản phẩm,
• Giảm thiệu việc phải làm lại hoặc dỡ bỏ toàn bộ,
• Giảm khiếu nại của khách hàng,
• Tích hợp chuỗi cung ứng tốt,
• Cải thiện năng suất,
• Nâng cao tinh thần và sự hài lòng của nhóm dự án,
• Phân phối dịch vụ mạnh mẽ,
• Việc ra quyết định được cải thiện và
• Quy trình cải tiến liên tục.

Xem tiếp:
Phần 3

Theo Atoha